Şirket yönetiminde yeni Çin yaklaşımı (1)

Cinli şirketler uzun zamandan beri imalat konusundaki becerileri ve daha da son zamanlarda yenileşime yararcı yaklaşımlarından dolayı takdir edilmektedirler. Aslında Çinli şirketler yönetime yeni biçim veriyorlar!

DEDA

M.J. Greeven, G.S. Yip ve ve K. Xin’in Harvard Business Review dergisinde (Nisan 2023) yayımlanan çalışmalarında yazarlar bu yeni yaklaşımı DEDA diye kısaltmışlar, açılımı da şöyle: Digitally Enhanced Directed Autonomy (Dijital Olarak Geliştirilmiş Güdümlü Özerklik).   

Çinli şirketler, dijital platformları ön saftaki çalışanlara şirketin kaynakları ve yapabilirliklerine (capabilities) doğrudan ulaşma ve kendilerini özgül iş fırsatları çerçevesinde örgütleyebilmelerini olanaklı kılma için kullanıyorlar.

Özerklik tam anlamıyla değil ve de herkese verilmiyor. Özerklik gerektiği yerde veriliyor ve çalışanların ne yaptığı dikkatli biçimde izleniyor.    

Bu yaklaşım güçlendirme konusunda çalışanlara geniş özerklik verilip sonra da azaltılan gözetim biçimindeki Batı modeliyle zıtlık oluşturuyor.

DEDA modelinin üç çekirdek özelliği var: çalışanlara işi yapacak derecede etkili özerklik vermek; onları dijital platformlarla desteklemek; anlaşılır açıklıkta ve sınırlandırılmış amaçlar koymak. 

Yazarlar çalışmalarında Handu Group, Alibaba Group ve Haier Group gibi Çinli şirketlerin bu üç unsuru nasıl kullandıklarını tanımlamışlar ve Batı şirketleri için bunlardan dersler çıkarmışlar.

GEREKEN ÖLÇÜDE VE ETKİLİ ÖZERKLİK

Özerk takımlar, genellikle terim fabrikalarda özyönetim takımları gibi küçük iş birimlerine uygulanmasına karşın uzun zamandır bilinen bir yönetim kavramıdır. Çinli şirketlerin yaptıkları takım özerkliğini –özellikle müşteriyle muhatap olma noktasında- düzinelerle ifade edilen gruplara dek yukarı çeken biçimde ölçeklemek olmuş. Bu tür takımların özerkliği Çin’de yankı uyandırma özelliğine sahip, çünkü bir Çin özdeyişi var: “Bir anka kuşunun kuyruğu olmaktansa bir tavuğun başı olmak daha iyidir”.

Çekirdek markası HStyle olan e-ticaret şirketi Handu, iç girişimcilik modeline dayalı bir takım dizgesi yaratmış. Ürün takımları ürünlerini tasarımlamak, üretmek ve satmaktan sorumlular. Her takım en az üç üyeden oluşuyor: ürün geliştirme tasarımcısı, online portal tasarımı, tanıtımı ve satışından sorumlu bir web sayfası uzmanı, kaynak bulma, üretim, stoklama ve lojistikten sorumlu bir ürün yönetim uzmanı. Eğer ürün ya da hat popülerleşirse takım çift düzine çalışana dek büyüyebiliyor.

HStyle tek bir ürün ve marka ile başlamasına karşın, takımları düzinelerce yeni önerilerde bulundu. Bu başarı HStyle’in hem aşağı hem de yukarı yönlü olarak ortaklarını müşteriye özel üreticiler haline dönüştürebilmesini sağladı. Bu dışsal ortaklar Handu Grup’tan bağımsız ve kendi fabrikalarını tamamladılar.

Hstyle her takım için yıllık görev göstergeleri (satışlar, brüt kâr, stok devir hızı) belirliyor. Takım ürün geliştirme, yeni ürün sunumları, indirimler ve promosyınları kontrol ediyor. Takım müşteri deneyimini geliştirmek için ürünleri sürekli biçimde düzenlemeye /ayarlamaya tabi tutabilir. Şirket takımın başarımını her gün ölçer. Takımı hedefe yönelik baskı altı altında tutatacak biçimde takımın sonuçları gerçek zamanlı biçimde ulaşılabilir durumdadır. Veri ve böylece sonuçlar çok hızlı değişir. Günlük derecelendirmeler HStyle’in içsel rekabet modelinin çekirdeğindedir.

Eğer takım bölünürse ve kimi üyeler yeni bir takım oluşturursa, yeni takımın lideri orijinal takımdan alınan çalışanların önceki eğitimi için bir ücret ödemek zorundadır. Daha ötesi, şirket finansal sistemi otomatik olarak yeni takıma kazanılan çalışanın priminden yüzde 10’unu 1 yıl boyunca her ay keserek orijinal takım liderine transfer eder. Bu sistem her takımın yeniden organize olmasını ve yeni özerk takımlar oluşturmasını cesaretlendirir.

Ev aletleri ve tüketici elektroniği devi olan Haier şirketi, 2005’den Rendanheyi (insanlar, gerksinimler, bağlantılar) modeli çerçevesinde özerk takımlar oluşturmaktadır. Takımlardaki her çalışan kullanıcı için doğrudan değer yaratmaktadır.

Her çalışanın girişimci rüyalarını destekleyen bu modelde, çalışanlar kâr-zarar sorumluluğunu alıyorlar, kendileri için değer yaratıyorlar, yaşamboyu Haier müşterisi olacak müşteri kazanmaya çabalıyorlar. 2010 yılında ön saftaki çalışanlar küçük, özyönetim takımları halinde gruplandırıldılar. Zi zhu jing ying ti (ZZJYT) olarak bilinen bu takımlar doğrudan pazardaki müşterilerin mevcut ihtiyaçlarını belirlemek için ve bir o kadar da gelecekteki gereksinimlerini anlamak ve yerine getirmek için çalıştılar.

Bu operasyonel modelde, her ZZJYT kendi kâr-zararından sorumluydu ve takım üyeleri takımın yarattığı kârdan pay alıyorlardı. Bu takımlar geri uçta kaynakları yöneten kişilerle bir teknoloji platformu aracılığıyla bağlıydılar. Bir uçtan bir uca arka saftakilerle ön saftakiler, müşterilerin gereksinimlerinin hızlı ve etkili biçimde karşılanmasına yönelik çıkar toplulukları oluşturdular ve bu kâr büyümesinde yol açtı. Haier bu temel üzerine inşa ettiği bu topluluklara mikrogirişim niteliği kazandırdı ve kararları verme, yetenekli çalışanlar kiralama ve ödemeleri dağıtma hakları tanıdı. Bu girişimci takımlar, uygun gördüklerinde tedarikçiler, diğer mikrogirişimciler ve Haier grubu içindeki veya dışındaki ortaklara yardım desteği sağlayabilirlerdi.

Daha da son zamanlarda Haier, gelişen pazarına yeni bir örgütsel biçim geliştirerek uyum sağlamaya çalıştı: Ekodizge mini toplulukları (Ecosystem Microcommunities:EM). Bir EM kullanıcı gereksinimlerinin özgül setlerini tanımlamak için kurulan bir mikrogirişimciler topluluğu olarak tanımlandı. Haier farklı mikrogirişimciler ve paydaşlarla haklar ve sorumlulukları belirleyen sözleşmeler kullanıyor.        

Örnekse, 2019’da Zhengzhou’daki buzdolabı satış mikrogirişimcisi, Hefei’deki buzdolabı imalat mikrogirişimcisi ile birlikte bir EM kurdular. Bu iki mikrogirişimci bir amaçta anlaştılar: yüksek kalitede ve zamanında teslim edilen ürünler, yani sıfır hata ve sıfır gecikme. Bir teşvik mekanizması kuruldu: Eğer onlar bu amacı başarırlar ve kârda yüzde 20 artış olursa, ortak kurulan EM 140.000 RMB değerinde hisse ile ödüllendirilecekti. Artış yüzde 30 olursa ödül de 230.000 RMB olacaktı. Bu iki mikrogirişimci yüzde 30’u başardılar.  

Bu özerklik cesaretlendirici uygulamalar Haier şirketine yeni fırsatları keşfetme ve bunları kazanca dönüştürme konusunda yardımcı oldu. Şirket şimdi biri buzdolabı zincirleri ve diğeri ışın tedavisi araç-gereçleri imalatı konusunda iki biyoteknoloji firmasına kuluçka görevi görüyor. Bu da şirkete işlerini klasik işi olan beyaz eşya imalatından medikal hizmetlere doğru genişletme olanağı sağlıyor. 

BU UYGULAMADAN DİĞER ÜLKE ŞİRKETLERİ NE DERSİ ÇIKARABİLİR? 

Diğer ülke şirketleri (HBR dergisi yazarlarına göre Batı şirketleri!) Çinli şirketlerin bu uygulamasından ne öğrenebilir acaba?

Diğer ülke şirketleri de organizasyonlarında Çin stili özerk takımları başarıyla uygulayabilirler. Elbette ki, olumlu sonuçların görülmesi için Çin modelinin tüm boyutlarıyla benimsenmesine gereksinim yok! Belki de Haier’in ABD’de General Electric’in Gereçler bölümünün yüzde 90’ını satın aldıklarında yaptıkları gibi işe koyulmak daha doğru olabilir: Redanheyi’yi hemen uygulamayı dayatmayıp, önce bu modelin bilişsel olarak kazanımı için eğitimlere girişmek ve modelin hangi biçimde uygulanabileceğini yerel insanlarla birlikte belirlemek, en doğrusunu onlar bilirler çünkü!

Çin şirketleri, lidere açık biçimde tanımlanmış görev, bütçe ve termin (zaman) vererek, keskin biçimde yönetsel bozulmayı sınırlayacak “tek dişli liderlik”i benimserler.    

GE Gereçler birimi satın alındıktan sonra yeni bir yapı benimsedi. Bir merkezkaç (desantralize) model olan bu modelde komutadan çok koçluğa odaklanıldı, yeni bir ödünleme dizgesi ve en önemlisi daha girişimci bir kültür benimsendi. Girişimci insanları çekebilmek için GE Gereçler birimi işe alma ölçüt ve süreçlerini değiştirdi. Örneğin ilk uygulama GE Gereçler birimi satın alınmadan önceki teknoloji tepe yöneticisi, satın alınmanın ardından şirket tepe yöneticisi (CEO) yapıldı. Halbuki önceden alışkanlık işletme yüksek lisans diploması olan finans odaklı biri CEO olurdu! Bu yeni insan kaynakları (varlıkları desek daha doğru!) yaklaşımının ilk uygulaması oldu. Haier, bu görev için kârdan ziyade ürünlere odaklanan bir teknoloji uzmanı istiyordu. Haier CEO’su Zhang Ruimin, GE Gereçleri yeni CEO’su Nolan’a “Bana planlarını söyle biz sana parayı bulacağız” demişti.

Daha girişimci davranışı cesaretlendirmek için, soruna en yakın çalışanların onu çözebilmeleri için şirket merkezkaç karar almayı yaşama geçirdi. Bir DEDA manifestosunda GE Gereçler birimi, yeni çalışma yöntemini olur kılmak ve tüm bu temel örgütsel değişimleri desteklemek için dijital teknolojilere yatırımları arttırdı.    

Haier’in DEDA yaklaşımına göre kritik bir istisna vardı ama. Şimdiye dek GE Gereçler henüz içsel piyasa sistemini benimsemiş değil. Rekabetçi sistem, birimin işbirlikçi kültürüne uymuyor. On yıllardır birlikte çalışan insanlardan oluşan bu çekirdek grup, eski sahiplikteki kâr odaklı zihniyetten, Çin sahipliğindeki girişimci zihniyete geçmenin doğum sancılarını yaşıyor adeta!

SONSÖZ

Yönetim muhasebesi disiplininde (maliyet ya da kâr ya da yatırım merkezleri biçiminde giderek inisiyatifin genişlediği) sorumluluk merkezleri ve muhasebesi dediğimiz bu yöntemi Batı özyönetim biçiminde uygulayamadı. Ama yıllar önce öğrendiğim bir örneği anımsatayım: Ricardo Semler’in Brezilya’da yaptığı çok benzer bir uygulama. (Bkz. Maverick adlı kitabı!) Ne de olsa BRICS aklı işte!

NOT: İşbu yazımdaki iki diğer çekirdek özellik ve Çin usulü ESG raporlaması düşüncesi gelecek yazı(ları)mda devam edecek.