İşletmelerde Başarım (Performans) Yönetimi

İşletmelerin yönetsel işlevlerinin zaman eksenindeki döngüsüne planlamayla başlayıp, örgütlenme ve yürütme ile devam edip, kontrol (control)-denetim (audit) ile aynı döngünün başına döndüğü bilinen bir gerçektir. Kontrol – denetim ister geribesleme (feedback) ister önbesleme (feedforward) olarak yapılsın işletmenin bütünsel sistemi süreç yaklaşımı ile ele alındığında girdi-dönüştürme süreci-çıktı bileşenleriyle bir bütün oluşturacaktır.

1990 tarihli İşletmelerde Verimlilik Denetimi kitabına yazdığımız ‘yönetmek için ölçmek, ölçmek için tanımlamak’ sav sözü tuttu ve yayıldı. İşletmenin başarımını ölçmek için birey, birim ve işletme düzeylerinde ölçüm yapmak ve bunların birbiriyle organik ilişkisi bağlamında yorumlamak ve geleceğe yönelik düşünceler üretmek gerekir.

Bu noktada, ‘veri – öğreni (enformasyon) – bilgi – akıl yürütme’ şeklindeki yönetim bilgi sistemi akışının ‘büyük veri’ ve ‘yapay zekâ’ hatta ‘üretken yapay zekâ’ gelişimleri desteğiyle yöneticilerin işini kolaylaştırdığını (ya da zorlaştırdığını?) söyleyebiliriz. Ülkemizde yöneticilerde yaygın biçimde alışkanlık olmuştur, verinin işlenmiş ve göstergelere dönüştürülmüş hali olan enformasyondan bilgi üretmek yerine verilerden doğrudan bisosyalgi üretilmesini istemek ve yorumlamaya çalışmak. Profesyonellere çok iş düşüyor, bu alışkanlıkla malul yöneticisi varsa onu değiştirmek için. Hele de tahmin modellemesi konusunda tek değişkenli doğrusal çalışmalara alışmışsa yıllardır, bu iş çok zor.

Yöneticilerin kadrolarındaki iki boyutlu düşünen düzlem insanlarının en azından üç yani çok boyutlu düşünen yazılımlara göre değişimini sağlamaları belki de ön koşuldur başarım yönetiminde. Sahi siz ülkemizde işletme faaliyet raporlarında üç boyutlu grafiğe rastladınız mı? Örneğin, finansal başarım boyutlarından kârlılık, akışkanlık ve finansal kaldıraç şeklindeki üç boyutu içeren? Algılamak mı zor, yoksa yapmak mı?

Sosyal medya bağımlılığı çok kısa yazma ve okuma (hatta bakıverme) alışkanlığını besledikçe besliyor.

İşletmelerde başarım yönetiminde modelleme ile çalışılmaya başlandığı bilinen bir gerçek. Örneğin birey-birim-işletme şeklinde üç düzeye olanak sunan Dengeli Sonuç Çizelgesi Modeli’ni (DSÇM) hem stratejik planlama hem de kontrol-denetim için kullanmak olanaklı. Bu modeli Avrupa Kalite Yönetim Vakfı’nın Mükemmellik Modeli ile birlikte bütünleşik kullanmak oldukça akılcı bir tasarım olabilmektedir. EFQM modelinin 2025 versiyonu da hazırlanmış ve yayınlanacak.

Beri yandan DSÇM’ne bir alternatif de Lynch-Cross Başarım Piramidi Modeli’dir. Doğrusu bizim favorimiz bu model, diğeri daha yaygınsa da. Çünkü bu modelde farklı başarım boyutları (verimlilik, kalite, finansal başarım, pazarlama başarımı vd.) birbirleriyle organik etkileşimleri de göz önüne alınarak bir piramid olarak tasarımlanmıştır.

Bu arada yıllık finansal faaliyet raporundan bir adım öteye geçip, insanlığın doğayla barışık bir uygarlık yaratma çabası kapsamında gündeme gelen sürdürülebilirlik kavramı ışığında Bütünleşik (Entegre) Raporlama sistemine geçilmesinin artık neredeyse şart olduğunu da söyleyelim. Hatta bu bu tür raporlama sistemine geçmiş BİST şirketlerinden oluşturulan bir BİST Sürdürülebilirlik Endeksi olduğunu da anımsatalım.

Ekonomik-Çevresel-Sosyal boyutları kapsayan Bütünleşik Raporlamayı ya da ESG raporlamasını da daha önceden yazmıştık. İlgilenenler için İzmir SMMMO dergisindeki yazımızı salık veriyorum, buyrun bağlantısı:

https://dayanismadergisi.com/index.php/dayanisma/article/view/2315/1490

SONSÖZ

‘Organizasyon sisteminde başarı için sistem büyük önem taşır. Sistemin oluşturulması ve işler hâle getirilmesi başarı için temel yoldur.’ – Peter Senge