Şirket yönetiminde yeni Çin yaklaşımı (2/2)

Çin şirketleri sadece veri ve IT sistemlerinin değil keza yapabilirlikler de dahil bütünsel bakmanın önemini ayırt ettiler. Süreklilik taşımayan bir gözlemci, bunun yöneticiler nedeniyle kötüye giden çokbölümlü örgütlerde örgütsel merkezileşme argümanına benzediğini düşünebilir. Fakat bilinmelidir ki, paylaşılan işletme fonksiyonlarının merkezileşmesi tepede artan güç toplanmasına yol açmak zorunda değildir. 

BATILI ŞİRKETLERİN ÇIKARACAKLARI DERSLER

Batı şirketlerinde duraksamanın bir kısmı yöneticilerin kesin biçimde tanımlanmış rollere ve sorumluluklara sahip olmasından geliyor. Bu operasyonların kaynakların etkin kullanımı için tasarımlanmasına harcanmış onyılların sonucudur.

Tersine Çin yönetim dizgeleri, görevleri daha az standardize etme eğiliminde olmuşlar, çünkü düşük işçilik maliyetleri yaptıkları işlerde daha esnek olabilme kapsamı sağlamış. Bu düşünsel yaklaşımın mirası, maliyet farklılığı azalmasına karşın süregeldi.

Çin şirketleri keza, IT altyapılarının arkaik mirasıyla uğraşmak zorunda kalmadılar. Batı şirketleri tanımlamakta olduğumuz platformları oluşturabilmek için, sofistike bir dijital dönüşüm geçirmek zorundalar.   

KAZANANIN BEDDUASI

Daha ötesi, Batı şirketleri bir kazananın bedduası ile de mücadele etmek zorunda kalabilir: Onyıllar boyu başarılı olan çokuluslu işletmelerin yönetim kurullarında kimi konularda (örneğin çekirdek işlerde, yönetim raporlama işlerinde ve dijital araçların seviye sıçraması konusundaki değişikliklerde) duraksamalar olageldiği sıklıkla ifade edilmektedir. Çin şirketleri rutinlerin ve kökleşmiş uygulamaların azlığının faydalarına sahipler.  

Birçok Batı şirketi Çin şirketlerinin platformlarına benzerlikler taşıyan hizmet platformlarını paylaştılar. Alman kimyasal şirketi BASF örneğin, ünlü verbund (iç bağlantılı süreçleri olan dev üretim kompleksleri) dizgesine sahip. Birçok banka yoğun bir arkayüz paylaşımlı hizmetlere sahip. Apple gibi teknoloji şirketleri API’leri (Uygulama Programları Arayüzleri) fonksiyonlar ve işletme birimleri arasında paylaşıyorlar.

SONSÖZ

Dijital ölçü 90-60-90 değil! Alibaba’nın kurucusu Ma’ya göre, 30-30-30. Bunlar şöyle: teknolojilerin yaşam döngüsü 30 yıl; 1980-2000 arası doğan kuşak ve 2000 sonrası doğan kuşaklar 30 yılda dünya nüfusunun büyük çoğunluğu; verimlilik odaklı genç ve dinamik odaklı bir işletmenin çalışan sayısı sınırı 30 olmalı.

T. Kuhn’un paradigması keşifle ilgiliydi, dijital paradigma icatla ilgili! Biri ‘şimdi icat çıkarma!’ mı dedi? 

Şirket yönetiminde yeni Çin yaklaşımı (2/1)Asya