Şirket yönetiminde yeni Çin yaklaşımı (4)

Çinli şirketler uzun zamandan beri imalat konusundaki becerileri ve daha da son zamanlarda yenileşime yararcı yaklaşımlarından dolayı takdir edilmektedirler. Aslında Çinli şirketler yönetime yeni bir biçim veriyorlar!

DEDA

M. J. Greeven, G.S. Yip ve ve K. Xin’in Harvard Business Review dergisinde (Nisan 2023) yayınlanan çalışmalarında yazarlar bu yeni yaklaşımı DEDA diye kısaltmışlar, açılımı da şöyle: ‘Digitally Enhanced Directed Autonomy (Dijital Olarak Geliştirilmiş Güdümlü Özerklik).”   

Çinli şirketler, dijital platformları ön saftaki çalışanlara şirketin kaynakları ve yapabilirliklerine (capabilities) doğrudan ulaşma ve kendilerini özgül iş fırsatları çerçevesinde örgütleyebilmelerini olanaklı kılma için kullanıyorlar. Özerklik tam anlamıyla değil ve de herkese verilmiyor. Özerklik gerektiği yerde veriliyor ve çalışanların ne yaptığı dikkatli biçimde izleniyor. Bu yaklaşım güçlendirme konusunda çalışanlara geniş özerklik verilip sonra da azaltılan gözetim biçimindeki Batı modeliyle zıtlık oluşturuyor. DEDA modelinin üç çekirdek özelliği var: çalışanlara işi yapacak derecede etkili özerklik vermek; onları dijital platformlarla desteklemek; anlaşılır açıklıkta ve sınırlandırılmış amaçlar koymak.

Yazarlar çalışmalarında Handu Group, Alibaba Group ve Haier Group gibi Çinli şirketlerin bu üç unsuru nasıl kullandıklarını tanımlamışlar ve Batı şirketleri için bunlardan dersler çıkarmışlar. Bu üç unsurun ikisini daha önceki yazılarımızda ele almış, üçüncüsüne de başlamıştık. Bu yazımızda da geçen yazımızda başladığımız sonuncusunu toparlayarak yazı dizisini sonlandırıyoruz. 

PEKİ BATILI ŞİRKETLER BU BOYUTTA NELER ÖĞRENEBİLİR?

Batılı şirketler, bu yaklaşımı benimsemeden önce işlerdeki aşırı sorumluluklardan (yasal iş tanımlamaları başta!) kurtulmak zorundalar. Şirketler yöneticilere izlekli liderlik görevlendirmeleri sırasında güçlerini kaybetmeyecekleri ve eski düzenli işlerine ve konumlarına dönebilecekleri garantisini vermeliler. Batılı çok uluslu işletmelerde bu tür sorunlar yurtdışı görevlere giden yöneticilerde yaşanagelmektedir. Bu yüzden kimi şirketlerde bu sorunun çözümüne yönelik birim ve personel tahsis edilmektedir. Aynı yaklaşım burada da uygulanabilir.  

Batılı şirketlerde özellikle ABD şirketlerinde performans dizgeleri yöneticileri dar ve kısa vadeli görüşe zorlamakta ve bu da işbirliğini zayıflatmaktadır. Batılı şirketler, Çinli şirketlerin “bireyselci kollektivizm” denilen ve bireysel ve grup çıkaraları arasındaki gerilimi çözen Çin kültürünün kendilerine özgü bir çeşidini yaratmalıdır. Çin’de özçıkarları grup çıkaralarının altına koyma konusunda daha büyük bir istek vardır.    

CONTİNENTAL AİRLİNES ÖRNEĞİ

Kimi Batı şirketleri bireysel ve (birimden şirketin tümüne uzanan) grupsal teşvik ve primleri birlikte uyguluyorlar. Saha çalışmalarında grupsal teşvik ve primlerin birlikte yönetim ve işbirliğini desteklediğini ortaya koyuyor. Fakat, ABD şirketleri büyük oranda (yüzde 90’ı aşan oranda) kısa vadeli teşvik programları uyguluyorlar, bunun içindeki takım teşvikleri de üçte biri bile bulmuyor. Durum değişmeli elbette. Örneğin, Continental Airlines’ın şirketin zamanındalık performansında ilk beşe girilmesi için verdiği kişi başı primlerin şirketin finansal performansına olumlu etki yapması gibi! Batılı şirketler finansal teşviklerde bu Çin yaklaşımının benzerini uygulamalılar.    

Alman ilaç şirketi Bayer bir Batı şirketinin Çin stili teşvik sistemini nasıl benimseyebileceğini gösteren güzel bir örnek: Hem sosyal hem finansal ödüller veriyor aynı Çin’deki gibi! Bayer China finansal olmayan teşvikleri (“iyi iş anlamında başparmaklar yukarı”, “teşekkür ederim kartı” iletileri gibi) yoğun biçimde kullanıyor! Bu farkındalık sistemi önemli bir sosyal bileşen olarak maaş sistemiyle de ilişkili! Çalışanlar da bu sistemi benimsemiş.

ÇEVİK ŞİRKET OLMAK

Bu tür sosyal teşvik hiyerarşik katmanların azalmasını sağlayarak geri besleme bilgisini huzlandırarak içsel iletişimi dönüştürüyor. Yöneticiler ve çalışanlar amaçlarını ve performanslarını daha hızlı ayarlıyabiliyorlar, böylece yıllık başarım (performans) toplantılarını beklemek zorunda kalmıyorlar. Bu yaklaşım yöneticilerin zamanını özgürleştiriyor ve çalışanların sadece başarım sonuçlarına odaklanmak yerine onlarla iletişime daha çok yönelmelerine olanak sağlıyor. Bu tip sosyal bir başarım dizgesinin Batı’da niye (özellikle sosyal medya çağında büyümüş kadrolar için) işlev görmeyeceğine ait birkaç neden yok değil!

Birçok Batılı şirket kendilerini çevik şirket haline getirmek için milyonlarca dolar harcadılar. Oysaki Çinli şirketler DEDA yaklaşımı nedeniyle, çevikliği içselleştirmiş yönetim yaklaşımlarına sahipler. Gerçekte danışmanlar Çinli yöneticilere yalın ve çevik yaklaşımları tanıttıkları zaman, aldıkları tipik yanıt “Biz zaten onu yaptık” oluyor. Bu bağlamda Çinli şirketler özellikle özel sektör şirketleri küresel piyasalarda boy gösteren yalın ve kararında ölçülü başedilemez şirketler haline gelmişler!

SONSÖZ

Anglo-Sakson işletme yönetiminde X ve Y kuramları vardı, derken bir de Japon (Z) yaklaşımı çıkmıştı. Şimdi bir de Çin yaklaşımı var ama ülkemizde ne prof(esyonel)ler ne de prof(esör)ler açısından gündeme giremiyor, varsa yoksa Batı-merkezci işletmecilik! Neden bu miyopi? Akıl tutulması mı, akademiadaki ve profesyonel yaşamdaki bilsizlik mi? Fortune Global 500 listesindeki Çinli şirketleri de (hem kamu, hem özel) görmüyorlar mı? Çin’in 36 Stratejisinin İşletme Yönetiminde Avrasyagil bir yöntem olabileceğini işleyen bilimsel bildirimizi de kimse okumadı mı? Neyse bu da uzun bir konu. Ben anlamam, hadi bakalım kolay gelsin!